海底撈輪值首席運營官邵志東： 以“不變初心”應“萬變之局”

以下是現場演講實錄，內容有刪減：

大家好，感謝大家的掌聲。我是來自海底撈的邵志東，很高興和大家相聚在這里。到今年，海底撈已經創立30周年了。都說三十而立，我們同樣把今年視為一個新的開始。

回顧30年海底撈的成長的過程，有過很多艱難的關口，特別是剛剛過去的疫情。疫情給我們帶來了極大的壓力，正是當時那樣特殊的環境，促使我們做出了許多決策，許多變化都令外界非常關注。

前不久我們發布了去年的業績，營業額和凈利潤都實現了增長，一個非常根本的原因是去年整個餐飲恢復的都不錯。業績的增長，我認為是正常的，我們需要反思的是在過去的幾年當中，我們到底做對了什么和做錯了什么。所以今天我更多地是想做一個總結，向大家匯報一下，在過去的一段時間海底撈做了些什么。

在2023年年初的時候，大家的出行不再因為疫情受到限制。整個1月、2月，餐飲客流迅速恢復，反而讓我們陷入了新的困境：顧客暴增，人手嚴重不足……當餐飲消費需求快速回升，我們的首要任務就是迅速反應，找回狀態。

我們首先從組織層面開始變革。在疫情期間，我們無法巡店，因此我們依靠組織當中特有的“師徒制”，來實現跨區域管理，強化一線門店的運營質量。而在疫情解除后，跨區域的管理反而不夠高效。所以當時就我們果斷進行了組織變革，讓組織更加扁平化，把原來跨區的家族制變成了區域教練制，打掉了中間層，讓大區教練分區域管理全國門店，讓大區教練更加貼近一線。

還有一個問題，海底撈作為一個擁有1300多家門店、十幾萬員工的企業，層級和部門很多。尤其是經過了疫情，各個部門本著“不犯錯”的工作原則來開展工作。在這種現狀下如何去改變，讓一線恢復活力，積極地應對市場變化和消費者的新需求，是我們遇到的一個挑戰。

當時我負責管理北京區域的門店，有一天我的店經理反饋說，最近有很多演唱會，現場人非常多，我們能不能派大巴到演唱會，等散場了接大家來店里吃火鍋?這個提案經各部門把關之后，大家卻發現，風險很大。

對于店經理來說，不干沒什么，干了風險大，這個想法差點就被放棄了。我說我們要想方設法地努力創新，涉及紅線的問題你們必須先報了再干，其它的問題我們先跑一跑。市場環境正在急劇變化，如果我們的組織還停留在沒有活力的狀態，那將是巨大的災難。

從那個時候開始，我們通過權力的下放，堅定不移地把一線的活力調動起來。后來就出現了許許多多讓大家津津樂道的創新。比如我們給顧客洗頭，去演唱會門口開大巴車接人，去夜市擺攤，科目三舞蹈火到全國乃至全球。此外，我們在產品進行花樣翻新，除了最經典的“撈派十佳”單品外，還成功推出了一些“網紅款”單品和充滿當地風情的區域化產品，都獲得了顧客的認可。這些創新其實都是來自于一線，來自于普通員工的想法。我們總部的任務就是及時給大家激勵，把獎品、獎金發到位。

在這個過程中我們能當然也遇到了各種各樣的問題和挑戰，因為每一個創新都可能會失敗，甚至帶來風險，已經成功的創新也不見得能再復制出來一個。但是我們會一直嘗試去完善和調整我們的組織架構，打磨創新機制，讓一線的組織充滿活力，同時又不至于失控。

真正的創新來源于務實工作，真正的創新來源于一線。我們今年大部分的精力都放在這上面。業務創新是表象，組織創新才是根源。陣痛是難免的，成長是有代價的。但是我還是希望，通過組織的不斷變革，放開一線的手腳，激發創新活力。

我記得2016年的時候，公司提出了四句話，制度化管理、流程化操作、數據化考核、跟蹤式監督。到現在有七八年的時間了，這其中仍有很多的點需要我們去進一步完善。我們有了制度，有了流程，我們的考核如何在數據維度和我們的主觀感知當中找到平衡?跟蹤式監督，又該如何讓工作的執行得到保障?這四點的每一個點都是需要我們持續探索。

業務創新是表象，組織創新是根源，數字化創新是基礎。在企業的智能化建設過程當中，又該如何讓數字化真正提升管理效率，這都是我們要持續探索的話題。

所以過去的 30 年，我們的環境在改變，顧客的消費習慣在改變，我們的員工也在改變，我們只有不斷地改變，不斷地創新，才能適應變化的世界。

在這30年里，不變的是什么?不變的是“雙手改變命運”的價值觀，不變的是我們對“顧客滿意度”“員工努力度”的追求。踩在這兩座“金山銀山”上，我們相信我們可以走得更遠。希望30年之后我們還能站在這個講臺上，謝謝大家!

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