關于加盟、合伙人制度、創業、出海、跨越周期等餐飲業熱點問題，都在這場對話解答了
一、餐飲企業如何跨越周期
王洪濤：今天坐到這里的企業，至少已經跨越了兩到三個消費變遷的時代，生意都還不錯，大家跨越周期或者長期堅持下來的心得是什么?
管毅宏：我的答案就四個字“好吃不貴”。
賀光啟：這么長時間以來，企業的經營起起伏伏。我們堅持下來的唯一一點，就是一切以顧客利益為核心考量。我們堅持著產品的品質、口味，堅持著我們的服務，我們的定位。不管是疫情期間還是疫情后，我們能夠得到消費者的認可最核心的部分就是我們以產品、以質量、以口味來贏取消費者的心。取得消費者認可的最簡單一點，就是滿足消費者的需求和想法，這是企業走下去最強而有力的一種信念，一個方向，這也是我們企業堅持走下去的行動綱領。
李紅：我們在這20幾年時間里，能夠穿越疫情，穿越困難，還是堅持當初的決定。堅持這件事說起來簡單，實際上很難，因為跟人性是對沖的。比如創業第一天，我就堅持有鍋氣、現炒，從一家店發展到現在1300多家店的直營連鎖來看，還是有巨大的困難。但是怎么把這個困難變成我們的一個核心競爭力?這就需要花很長的時間，去把中餐的標準化、把好吃的標準做到極致。今天社會的變遷已經不一樣了，企業要隨著社會的發展不斷創新，但始終不要忘記你是誰。
高德福：我發現所有的事情只要把時間維度拉長就一定會產生規律。你看今天參與訪談的這幾個人的規律是什么?一個企業凡是走過20年，就一定要產生自己內部的競爭力。
剛剛紅姐說的就是她的競爭力，她第一天堅持的就是做一口熱的飯菜。我認識紅姐十多年了，我記得剛開始她說的時候也是三五句話，相信底下人能干好，做一口熱的飯菜。做了五六年之后，再跟她交流還是那些。這些年再去交流的時候，紅姐還是那句話，相信員工能做好，堅持熱炒，這就是她的核心競爭力。
楊總和紅姐差不多，楊總把一兩個單品堅持做好，不斷把那個品迭代，到投資好幾個億建廠，就是為了把底料做好，我認為這是做單一產品的規律。
賀總、管總他們是持續創新的能力，讓品牌迭代，讓企業活得更久。企業只要能活得久，一定能找到一個規律，那個規律就是老板的性格，他們會不斷創新。像我們就是不斷堅持如何做得更好。
中國連鎖經營協會副會長兼秘書長王洪濤與對話嘉賓：九毛九董事長管毅宏，呷哺呷哺董事長賀光啟，鄉村基創始人李紅，喜家德董事長高德福，楊國福董事長楊國福
楊國福：楊國福發展21年初心不改，堅持用好的良心做出好的產品，我們要觸達顧客的心智，要加盟商有愛心，有責任心，對于食品有敬畏心，這是我們的基本法則。
楊國福開的第一個門店，一碗麻辣燙賣2.5元到3元，那時候顧客排隊吃，好吃就可以。2015年以后不光要好吃，還要吃得健康，對于用餐環境也有要求。現在，大家對新鮮東西的要求越來越高。從健康又到了營養，實際上有這樣一個周期的轉化。
我們在2009年和2010年停止了一年的加盟時間。我勸導加盟者，要有敬畏之心才能做食品，不太適合的就不要做了。我們的代理商要從好的加盟商里選出來，這是正向的循環。2012年，我和韓國合作伙伴去看韓國的工廠，2018年開始建了全球的工廠，給我們門店供應火鍋底料和調味品。我們投資5億，光復合調料一個單品的投資就達8000萬。
2021年是我們創業的第3個周期，中國餐飲行業的大周期也基本是這樣，從好吃到吃好、吃健康，再到吃營養。顧客要的情緒交付和產品從健康到營養的交付能不能觸達到?能觸達到就應該沒有問題。
我們堅持用好的產品，用好的料，比如用好的花椒、辣椒、老冰糖，不用砂糖，像我們進來的草藥都不能硫黃熏等等。我們要沉淀下來，中國餐飲到了一個大的拐點，未來一定是從健康到營養的路徑。
二、
王洪濤：解決一個參會者的問題，從去年下半年到今年，感到行業伙伴整體都有些焦慮，你們能否給大家緩解一下焦慮，或者你們又是怎樣克服焦慮情緒的?
九毛九董事長管毅宏
管毅宏：我也焦慮。怎么緩解焦慮?我的方法，第一，跑自己的門店，有句話叫“現場有神靈”，去店里看就能發現很多問題。第二，跑市場，去看同行。第三，看數據，最近什么樣類型的品牌發展得比較好。我們從去年9月份開始感覺到消費的變化，所以這半年也遵循這個邏輯。
其實更重要的是沒有必要焦慮，我們碰到的每一個困難或者危機，背后就是逼著你更努力，逼著企業或是品牌上臺階，做得更好、活得更久、發展得更遠，心態是最重要的。
呷哺呷哺董事長賀光啟
賀光啟：我個人來看，無須焦慮，因為市場終究在。首先，要看消費群體夠不夠?如果消費群體夠，這沒有什么可以焦慮的。焦慮最主要的核心原因是找不到方法，問題在哪里不清楚。市場再不好的時候也有杰出的企業，也有杰出的餐飲，也有很多賺錢的公司。焦慮前，要先梳理一下自己企業的內部問題。沒有任何一個行業比伺候十幾億人吃飯的行業來得更讓人興奮。
餐飲行業無需焦慮，不需要焦慮。像管總說的到市場走走，簡單講就是研究別人，摸透別人成功的原因、理由來進行調整。當然，焦慮最核心的問題就是不掙錢，虧錢，也有可能是自己沒有做好準備，就跑進來這個紅海了。所以，做好準備，必然能打漂亮的仗。
鄉村基創始人李紅
李紅：我覺得焦慮這個詞是比較負面的。對于一個創始人及其企業的CEO來講，首先不制造焦慮，因為你一旦焦慮，就會將這些能量傳遞給你的下屬。
我們看周期，今天的焦慮并不是今天帶來的，而是我們昨天過得太好了。當我們有壓力的時候，我希望我的高管能夠回去休息一下，想清楚了以后再動。我們創業的時候，比現在的境況更難。
因為我是做廚師創業起來的，當我發現一件事情跑不通的時候，我就會去廚房做菜去了。我給團隊講，你們選擇了一個最好的行業，因為餐飲是帶給別人幸福的行業，食物是快樂的元素，當你把食物注入了用心，創造顧客價值的時候，實際上所有的焦慮都煙消云散了。所以，我相信所有的焦慮都是暫時的。今天的時代是我們高速發展了20年后的一個拐點，只要你去面對現實，重新去認識今天的社會環境，重新定義消費者需求的時候，實際上又是一個新的機會。
高德福：我認為焦慮這個詞是正面的，你一驕傲不干活了，幾年下來生意就不好了，一焦慮就回去干活了，生意就好了一點。剛才賀總說了一句話非常對，焦不焦慮完全來自你的生意。
我特別認同一個觀點，一個周期，三十年河東，三十年河西。經濟上行的時候，我發現做精致餐飲的，做貴的餐飲的生意都很好。但是經濟下行期，做超級性價比的餐飲的生意都很好。因此，要積極去適應，只要你守住根本，守住底線，就要去迎合市場。我覺得還是要保持焦慮，看到問題去解決問題，找到自己真正能夠給顧客創造價值的東西，焦慮就會少。
楊國福：我覺得焦慮是一個認知不斷打破的過程。剛才我也講了，從健康到營養，未來行業的曲線一定是這樣。舉個例子，最近中國香港和韓國的LV門店升級，無論從視覺上、產品上都讓人耳目一新，門店也人滿為患，很多別的奢侈品品牌門店是排隊的一個一個進，但LV是全開放的，門店里打著碟，放著嗨曲，顧客進去沒有空手出來的，大家認為是消費升級了，這是一個風口。
三、對餐飲創業者的建議
王洪濤：剛才我們解決了一部分人的問題，因為今年參會代表報了4000多人，參會人群里有很大一部分的比例是“創業者”，你們對現在創業進入餐飲業的人有什么建議?
李紅：我覺得現在創業是風口，不是最好的時機。連鎖餐飲在向集團和品牌集中度發展的時候，建議從0開始的創業者還是要小心。大家都覺得餐飲的門檻很低，實際上餐飲是最能考驗一個人的意志，不是你把所有的熱情、所有的資金投完就能夠產生結果的一個行業。所以，一定要研究清楚，看清楚自己的優勢是什么。我覺得個人創業風險特別大，但是今天為什么有這么多的品牌在做加盟?開放加盟也許是一個比較好的機會。
喜家德董事長高德福
高德福：我算是連續創業，餐飲老兵。今年是我開飯店的第34年，我1990年就開了第一個飯店，那時候開飯店不需要任何技巧，敢干就賺錢。30歲之前，我在鶴崗開了將近10個品牌20多個店，那時候只要把北京、上海、深圳的好的模式照搬過去，就能賺錢，對于我們這一代餐飲來說那是幸運的。但是現在的創業，是不能攆風口，因為網紅過去就沒有了。
在創業里，我認為要細分選一個賽道，在這個賽道你要有基因，比如你是北方人，就選擇做米飯、做餃子，你是湖南人，你就選擇做粉。在細分里再看有沒有頭部。如果沒有頭部，就給了創業做大的空間。創業先別追風口，最近什么熱就干什么，這是最大的問題。
最好的是什么?先找到自己的本事。原先我不太理解一句話，“民族的就是世界的”。后來我一點點理解了，你在中國做披薩，到意大利或到美國不太好干，但是你把餃子賣到全世界好像OK，這就是“民族的就是世界的”，然后它還在你自己的能力圈里。還是要細下來，不要去追風口。
楊國福董事長楊國福
楊國福：如果讓楊國福回到20年重新來做是不可能的事情。高總說得非常好，要按照自己的能力來。很多企業在初始階段都是不斷往里續錢砸錢，賠出一個場景，賠出一個企業，才慢慢實現盈利的。
餐飲創業，或者是做主要的品類創業，無非就是體現自我價值。無論是做餐飲，或者是做餐飲服務的，能體現出我們對于個人價值的體現就可以。我和高總的想法差不多，適合自己的是最好的。
賀光啟：所謂的小白，就是沒有什么經驗想要做這個行業。雖然沒有什么經驗，但有多少能力做多少事，這點至關重要。
任何行業都需要時間去累積經驗，如果步伐走得太快，會存在極大的風險。當然，餐飲是比較辛苦的行業，也是個勤行，想要從事這個行業，你先要調整好自己的心理狀態，能不能吃得了這個苦?你先琢磨想清楚這件事情，再想清楚自身的實力。我給想要從事這個行業的餐飲小白一個中肯的建議，就是想清楚、想明白，做好準備再出發。
管毅宏：我想了一下，如果我是25歲的小白還做不做餐飲?答案是我不做餐飲了。太難了，沒有進這行不知道，進來后挑戰很大。
要把一個單店開起來，正常一個小白去做，會找一個廚師把產品做起來，再去網上投投流，再做促銷，一般就是這三板斧。很多人會說我們公司做的一些品牌就是網紅，都是靠營銷推起來的，實際上這個判斷是錯的。沒有產品的根基，做營銷也是曇花一現。只有在做好產品的基礎上，去做一些促銷，投流才有機會成為網紅，才有機會長紅。
我最近聽到，一個江西小炒的品類，一條街全部都是江西小炒，單店開好了，又要面對更高維度的競爭，當然這都是一幫創業者的競爭，大家都是開單店的。你這個品類確實非常好，你還要碰到這些人，他可能有更多的資源去切入這個賽道。
所以，我不建議餐飲小白現在就沖進來去開一個餐廳。如果你足夠優秀，就去加入這些餐飲企業，獲得一些基礎知識，然后再去創業，那你的成功概率會提高很多。
四、關于加盟、合伙人制度、出海等行業熱點
王洪濤：下面有人提問，管總的品牌未來有沒有開放加盟的計劃?
管毅宏：我們在2月3日宣布部分區域開放加盟。從全球來看，加盟是一個很先進的商業模式，企業發展到一定階段會碰到這個問題，做與不做就是。做，去嘗試，去體驗加盟到底是怎么回事，問題是哪些?怎么克服?把最優秀的模式用在企業的發展之中。
王洪濤：謝謝。餐飲老板有一個比較普遍的特點，喜歡各種學習、上課，同行之間也互相學，李總您怎么看待餐飲老板的這種學習?
李紅：我沒有到處學習。我覺得學習是他山之石，我有一個信奉是，走自己的路。應該學什么呢?我們要去看的案例是看人家怎么失敗的，這更要好好研究。到今天為止20幾年，不是說我的能力到了今天，而是因為那個風口，站在時代的紅利下有了今天，謝謝。
王洪濤：下面問高總一個問題，也是臺下提問者想問的，請給大家介紹一下你們門店合伙人的制度設計。
高德福：上個月我們做了一個反省，還做了一個變革。
最初那版是三五八，3個點、5個點、8個點是入股的比例，分紅的比例。當時的理念是，跟著我一起出來的老哥們兒、老同事、合作伙伴到最后如何變得有錢，他們在這干了八年十年，培養了很多徒弟，才能賺到很多錢。我們現在已經發展了22年，他們都實現了。但是，最近三五年不行了，尤其是00后小朋友參加工作了，他們非常現實，沒有考慮過在這工作十年、二十年，更不用考慮一輩子。我們發現留人才、選人才又變成了一個新的問題。
所以，我們現在變革就變成了，誰現在能管店，誰入股的比例就拉大了，把師傅的比例壓低了。這次變革從今年開始推，到年底大多數會落地。生意好不好，到年底或是明年初就能看出來。但是邏輯沒有變，邏輯還是驅動力，所有分出去的股、獎勵都是驅動他如何對顧客好，顧客滿意了就會再來，復購多了生意就好，生意好了就多分錢。所有的原則沒有變，分的比例是按照賺錢的能力分的。
王洪濤：高總您做三十幾年了，會不會有激勵到一定程度也會失效，或者是激勵過度無效的情況?
高德福：這個一定有。我認為最大的技巧就是如何把激勵獎勵到點子上。原來是我自己跟著去研究，現在我們有專門的合伙人平臺，合伙人去研究每個崗位應該多少錢，這非常重要。現在最大的改變，新起來的店長合伙人分得多了，師傅的降下來了，看這幾年門店會不會改變。
王洪濤：問楊總一個出海的話題。我看您去韓國拍了好多抖音。您以后會持續拍抖音嗎?第二，楊國福出海戰略是怎么考慮的?
楊國福：實際上，我兒子在負責海外市場，像在北美、歐洲、東南亞都有負責人。我們海外總部設立在新加坡，5月15日，我們在新加坡的第一個直營門店將會開業。
王洪濤：現在海外加盟、直營有多少家店?
楊國福：大概90家店。
王洪濤：未來速度會再加速一些嗎?
楊國福：現在平均每天新開一家門店，勢能還可以。
王洪濤：謝謝。問賀總一個問題，呷哺去年又新創了一個燒肉品牌，后來關了一些門店，未來還會再開新的嗎?
賀光啟：這個問題很好。燒肉是餐飲賽道里面的第二大賽道，火鍋是第一大賽道。我們集團在燒肉這個大的賽道里是不會缺席的，所以我們進入了。我們確實是開了六七家門店，關了幾家門店，但燒肉的品牌仍然在。
作為一個經營者，管理者，一定要很勇敢的面對問題，走錯不怕。關掉局部的門店，留下局部的門店來調整模型，有一定的必要性，這也可以讓模型更適應當下的市場需求。目前，燒肉品牌留下來的門店生意也很好。
王洪濤：管總提到品牌的創新力更強，創一個火一個，這背后有沒有一些邏輯，您是怎么去選賽道，做店型，設計產品的?
管毅宏：先講餐飲小白這件事。開一家店，如果三個月不盈利，而且生意也沒有向上的趨勢，我建議大家關掉。在我的經歷中，我開了接近1000家店直營店，沒有一家店是3個月不盈利，然后通過各種方式改造它又賺錢的。3個月都不行，還沒有向上的趨勢，你去改造它的成功率是接近于0.
打造品牌這件事情，我們自己總結了一些方法論，有幾個步驟：第一步，選品。市場上什么生意比較好，當然這個產品一定是吃出來的，它不是獨創的。我們選的都是長年累月中國人吃出來的東西，比如酸菜魚、刀削面，這些產品是有生命力的。
在選產品的時候還有幾個點：1、盡量讓它有成癮性，一個點就是辣。2、供應鏈相對成熟，單店開好以后能開連鎖。3、標準化程度高。
第二步，產品結構，不管A理論、B理論、C理論，產品結構一定要搭好。好吃的產品加產品結構，要把這個產品做好。
第三步，在研究產品的時候，要找出產品差異化的點，并告訴顧客。
第四步，你要把門店的模型，門店開多大，客單價多少錢，用多少人，最終達到坪效多少、人效多少等最終賬能算出來，在市場上還有競爭力，單店模型要算出來。
下一步就是你的空間，怎么裝修?你的空間盡量符合產品本身的底層的調性。
最后一步，最有挑戰性的就是賦予這個品牌靈魂。你的品牌文化是什么?你倡導什么?找一個顧客接受的，產品也有這個基因的品牌文化去賦予它。
王洪濤：最后一個問題，請大家分享一下對2023年的總結和2024年的展望。
賀光啟：2023、2024連起來就是總結過去，訂定目標，全力以赴。
李紅：2024年對我們來講還是回歸基礎管理，拉長時間維度，保持初心，堅持自己的戰略。
高德福：2023年應該是焦慮吧，2024年應該是堅信，不會有太大的改變了，就按照這個步驟調整堅持下去。
楊國福：2023年開辟一條坦途的路，2024年擁抱好市場的變量，未來錨定好市場場景。
管毅宏：2023年是挺不平凡的一年，很鍛煉企業的韌性。2024年，從零開始再出發。根據現在的外部市場環境和我們內部的資源，以及競爭情況，從零開始再出發。
王洪濤：謝謝，這也給我們今天對話做了一個總結，希望我們行業2024年可以再出發，走得更遠!
更多會議精彩內容
聲明：該文章編輯轉載，轉載目的在于傳遞更多信息，并不代表本網贊同其觀點和對其真實性負責。如涉及作品內容、版權和其它問題，請與本網聯系，我們將在第一時間刪除內容！
